Сергій Черненко, голова правління банку, про кар’єру та лідерський стиль — Forbes.ua

Особливу увагу голова правління приділив цифровізації фінансових послуг, перетворивши традиційний банк на одну з найсучасніших фінансових установ країни. У 2025 році Forbes Україна включив ПУМБ до списку «30 чемпіонів диджиталізації». Про якості, які допомогли йому побудувати кар’єру та сформувати лідерський стиль, Сергій Черненко розповів у інтерв’ю Forbes BrandVoice.

Про розвиток карʼєри

Ви прийшли в ПУМБ студентом, а тепер очолюєте банк. Чи уявляли тоді, що це можливо?

Коли я тільки-но починав працювати, банки ще не вважалися престижним місцем роботи, особливо з фінансової точки зору. Але саме в банку я побачив потенціал для особистого розвитку. Тоді ПУМБ був спільним підприємством із західним капіталом, і я зрозумів, що тут матиму можливість навчатися та професійно зростати. 

А ще мене надихали постаті тодішніх СЕО. Це були яскраві, сильні, нестандартні особистості – високопрофесійні й глибокі. Я хотів бути схожим на них – і саме це стало моєю головною мотивацією. 

Якщо порівняти банк зразка 2012 року й сьогоднішній ПУМБ – це, по суті, дві різні організації.

І мені приємно усвідомлювати, що еволюція відбувалася в тому числі за моєї участі, а подекуди – під моїм лідерством.

Які навички допомогли вам досягти кар’єрних цілей? 

Передусім наполегливість і працьовитість. Я розумів, що шлях буде непростим, але людина повинна мати правильну установку – рухатися вперед, тримати мотивацію, навіть коли щось не виходить.

Перші підсумки керівництва часто підбивають після 100 днів. Чи є такі «контрольні точки» в ПУМБ?

У мене не було чітко визначеного періоду «перших 100 днів», але, звісно, був початковий етап, коли потрібно було підтвердити, що я – правильна людина на позиції.

Одним із головних завдань тоді було налагодити ефективну комунікацію з наглядовою радою та всередині команди. Було важливо встановити нові стандарти взаємодії – на основі відкритості, відвертості та співпраці, де в будь-яких обговореннях першочергово враховується професіоналізм, а не емоції.

Далі настав етап стратегічних ініціатив, і досі стратегія для нас – це безперервний процес. Ми оновлюємо її щороку і раз на квартал робимо коригування, переглядаємо фінансові плани, продукти, ринкову ситуацію. Це жива система, і в будь-який момент на засіданні наглядової ради ми можемо оцінити, що працює, а що потребує змін.

Про випробування 

Що для вас стало найбільшим викликом за час управління банком? 

У 2014 році, коли почалася перша фаза війни з Росією, нам довелося майже миттєво перейти з нормальної бізнес-логіки на антикризовий режим. Наприклад, я ухвалив рішення повністю перенести центр обробки даних (ЦОД), який розташовувався в Донецьку. Звісно, ми не мали подібного досвіду – потрібно було розібрати ЦОД, перевезти його та при цьому не зупинити роботу банку. І це нам майже вдалося – за весь час банк «вимкнувся» лише на 40 хвилин. 

Цей досвід допоміг нам бути готовими до подій 2022 року. Цього разу ми забезпечили безперебійну роботу банку і не зупинялись ні на хвилину.

Які виклики стоять перед вами сьогодні? 

Нові виклики найчастіше приходять разом із розвитком цифрової держави. Коли з’являються інноваційні сервіси чи рішення в «Дії», потрібно реагувати миттєво, щоб бути серед перших на ринку.  

Національний банк час від часу також суттєво змінює правила гри, і для нас це завжди випробування: потрібно оперативно перебудовувати внутрішні процеси, оновлювати системи комунікації з клієнтами, адаптовувати ІТ-рішення.

Наша перевага в тому, що ми маємо гнучку систему планування – від квартального й місячного до двотижневих спринтів.

Це дає змогу швидко перерозподіляти ресурси: призупинити одні процеси й сконцентруватися на інших. Кожен двотижневий спринт завершується конкретним результатом, який ми одразу оцінюємо.

Інновації як рушійна сила 

Хто в банку зазвичай виступає ініціатором нових ідей? 

Сьогодні більшість інновацій народжуються всередині команд. Кілька років тому ми провели глибоку трансформацію й перейшли на принципи agile-роботи – гнучкого підходу до управління проєктами, який базується на ітераціях.

Тепер у нас діють продуктові команди, які об’єднують фахівців із ІТ, маркетингу, продуктів і бізнесу. І саме вони здатні створювати справжні інновації.

А хто зрештою вирішує, що ідея варта реалізації?

Вирішує ринок. Ми працюємо за принципом коротких спринтів і підходом MVP. 

Команда спочатку створює просту, базову версію продукту й одразу тестує її на ринку. Якщо бачимо позитивну реакцію, то додаємо ресурси, розвиваємо далі. Якщо результат слабкий, аналізуємо, що зробили не так, і коригуємо.

Головне правило: швидко виходити з ідеєю та перевіряти її в дії.

Ефективне лідерство 

Чи змінилися ваші підходи до управління за останні роки?

Я став більш стійким емоційно й навчився не піддаватися маніпуляціям. Колись я реагував на такі речі гостріше, зараз у мене з’явилася внутрішня рівновага.

Розвиток організації тісно пов’язаний із розвитком особистостей, які її формують. Ми багато працювали над цим – проходили психологічні тренінги, навчалися краще розуміти себе й людей поруч, управляти конфліктами, діяти більш усвідомлено. Вважаю, що це дало колосальний ефект: ми як команда стали сильнішими психологічно, навчилися краще взаємодіяти й підтримувати одне одного.

Як у банку готують майбутніх лідерів і забезпечують безперервність управління?

У нас є дві категорії працівників, на яких робимо акцент у розвитку. High professional – це люди з унікальними компетенціями, носії експертизи. Ми заохочуємо їх передавати знання колегам, ділитися досвідом, створювати «дублерів», щоб уникати залежності від однієї людини чи окремої експертизи.

High potential – ті, у кого бачимо лідерський потенціал. Для них створено окремі програми розвитку – лідерські практики, управлінські тренінги, навчання новим навичкам, програми MBA. 

Ми також маємо правило: кожен керівник має визначити людину, яку вважає своїм наступником або майбутнім лідером. Для таких співробітників формуємо індивідуальні плани розвитку, що допомагають їм рости й рухатися вперед. 

Цю культуру ми підтримуємо вже багато років, тому більшість управлінських вакансій закриваємо всередині банку.

Яким має бути ідеальний процес передачі влади? Які умови для цього потрібно виконати і хто має бути залучений?

Рано чи пізно настає момент передачі влади. Я не знаю, хто прийде після мене, але точно знаю, що для успішного переходу потрібні кілька ключових умов. По-перше, заспокоїти нового лідера – у ПУМБ працює професійна команда, і з нею будь-які кризи долаються. По-друге, завжди залишатися відвертим – прозорість і чесність є найкращою політикою. По-третє, вміння балансувати між розвитком і ризиком – фундамент стабільності та прогресу. Якщо система відкрита, прозора і стабільна, передача повноважень відбувається майже непомітно, але з довгостроковим ефектом для компанії.

Ключові досягнення 

Наскільки цьогоріч зросла кількість фізичних та корпоративних клієнтів?

Одне з наших найбільших досягнень – зростання кількості клієнтів у країні, де населення зменшується, а ринок загалом стагнує. Щороку до нас приходять близько 500 000 нових фізичних клієнтів, з яких активними стають приблизно 150 000–200 000. Також зростає кількість малих бізнесів серед корпоративних клієнтів – щороку ми долучаємо кілька тисяч нових компаній. 

Який продукт демонстрував найбільше зростання цього року?

Ми входимо до трійки банків, які найактивніше зростають за обсягами кредитного портфеля. Найпопулярніші серед наших клієнтів онлайн-продукти — «Сплачуйте частинами» та «Гроші в розстрочку», які можна оформити в межах єдиного кредитного ліміту до 300 000 гривень. Споживче кредитування також показує позитивну динаміку. 

Щодо корпоративного сегменту, цього року ми зафіксували рекордне зростання кредитного портфеля – близько 30%. Причому і дисципліна виконання фінансових зобов’язань стала на рівень вищою. 

Які ключові фінансові показники ви вважаєте найбільш показовими для оцінки результатів банку?

Перш за все це зростання активності клієнтів, бо саме воно визначає подальший розвиток банку. Далі – залишки на рахунках та кредитний портфель. Обидва показники повинні зростати, адже це свідчить, що ми залучаємо клієнтів, надаємо якісний сервіс і ефективно кредитуємо.

Без кредитування банк не може бути успішним.

Ще один критично важливий показник – генерація капіталу. Капітал потрібен не лише для повернення акціонеру, а й як захист і ресурс для подальшого кредитування та зростання. Без достатнього капіталу неможливо розвивати бізнес.

Яким для вас має бути банк майбутнього?

Це насамперед розумний помічник, який допомагає управляти фінансами легко та ефективно: максимізувати вигоди, мінімізувати складнощі з розрахунками, робити фінанси зрозумілими. Банк повинен робити процес фінансового планування органічним і комфортним. Адже навіть освічені люди часто не можуть правильно оцінити свої витрати та сформувати фінансову стратегію.

Отже, банк майбутнього – це комфортний фінансовий партнер, який робить гроші прозорими, простими та зрозумілими для клієнта.

АТ «ПУМБ». Державна реєстрація банків №73 від 23.12.1991 р.