як уникнути втрат та прискорити ріст — Forbes.ua
Відповіді на ці запитання лежать у системі управлінського обліку – інструменті, який вибудовує «Голдман Аудит». Це консалтингова компанія, що поєднує фінансову, бухгалтерську та юридичну експертизу, і допомагає бізнесам перетворювати розрізнені цифри на зрозумілу фінансову модель.
Клієнтський портфель «Голдман Аудит» налічує понад 350 груп компаній із різних галузей – від малого бізнесу до міжнародних структур (дані компанії). Про те, як вибудувати фінансову систему, що працює на випередження, та як уникнути дорогих управлінських помилок – в інтерв’ю Forbes BrandVoice з Анною Соколовою, співвласницею «Голдман Аудит».
Довідка про компанію
«Голдман Аудит» – консалтингова компанія, заснована у 2019 році; спеціалізується на комплексному супроводі бізнесу, надає послуги дистанційно – в Україні та за кордоном. Серед ключових послуг – ведення бухгалтерського та управлінського обліку, підготовка фінансової звітності, юридичний супровід, кадрове адміністрування, а також консалтинг з оптимізації бізнес-процесів і фінансового управління. Головний офіс компанії розташований у Харкові.
Засновниці компанії – Анна Соколова та Софія Білецька.
- Анна Соколова має понад 20 років досвіду у фінансовому управлінні та стратегічному консалтингу. Вона допомагає власникам бізнесу перетворювати фінанси з функції звітності на систему управління, що дає прозорість, контроль і основу для масштабування. Працювала з компаніями різного масштабу – від малого бізнесу до міжнародних груп – та супроводжувала проєкти в Україні, країнах Європи, США й на Близькому Сході.
- Софія Білецька – відповідає за систематизацію та автоматизацію бізнесу. Провела понад 3350 консультацій для підприємців, експертів та власників компаній, супроводжуючи їх у питаннях масштабування бізнесу, розвитку управлінських навичок, фінансового планування та інвестування. Її фокус – визначити, де бізнес втрачає ресурси через неефективні процеси та відсутність прозорої структури управління.
Анно, ви маєте понад 20 років досвіду роботи у сфері фінансів. Як за цей час змінилося ваше розуміння ролі фінансиста в бізнесі?
На початку кар’єри я була переконана, що головна цінність фінансиста – правильно порахувати. А з досвідом зрозуміла: справжня цінність полягає в тому, щоб допомогти власнику бізнесу побачити через ці цифри майбутнє компанії та ухвалювати рішення не інтуїтивно, а на основі даних.
Я переконана, що фінанси мають бути мовою управління бізнесом. Саме на цьому підході базується моя робота як консультантки, менторки та спікерки бізнес-спільнот. З огляду на це, також я створила курс фінансової грамотності для підприємців «Від хаосу до успіху», який допомагає власникам вибудовувати системний підхід до управління компанією.
Ви розвиваєте компанію разом зі співвласницею Софією Білецькою, яка має досвід як Agile Coach – бізнес-тренера. Як це вплинуло на роботу компанії?
Традиційний консалтинг будується за принципом: спочатку тривалий аналіз, потім великий звіт і лише після цього – рекомендації. Ми свідомо відійшли від цієї моделі. Бізнесу потрібен не звіт, а швидкі зміни, які дають результат уже в процесі роботи.
Тому ми розбиваємо великі трансформації на короткі етапи. Спочатку допомагаємо налагодити управління грошовими потоками, далі – управлінську звітність, систему ціноутворення, контроль прибутковості чи інші критично важливі процеси. Клієнт отримує відчутний результат на кожному етапі, а не чекає місяцями фінального документа.
Софія Білецька та Анна Соколова, засновниці компанії Ілюстрація надана пресслужбою
На якому етапі розвитку бізнесу виникає найбільше викликів?
У період активного зростання. Власник бачить, що гроші на рахунку є, продажі зростають, команда збільшується – і логічно вважає, що бізнес рухається в правильному напрямку.
Але в цей час, майже непомітно, бізнес втрачає свою ефективність. Власник продовжує ухвалювати рішення, спираючись на досвід, інтуїцію або обмежений набір показників – тоді як масштаб компанії вже потребує більш глибокого аналізу.
Яких помилок власники найчастіше припускаються в цей період?
По-перше, плутають оборот із прибутком. Власник бачить кошти на рахунку й сприймає їх як зароблені гроші. Хоча це можуть бути передоплати від клієнтів, часткові платежі або кошти, які ще потрібно спрямувати на виконання зобов’язань.
По-друге, дивляться на бізнес лише через призму загального обороту. Однак, високі продажі не завжди означають високий прибуток. Часто виявляється, що основну частину доходу генерують напрями з найнижчою маржинальністю, тоді як справді прибуткові продукти займають значно меншу частку в структурі продажів. У результаті обороти зростають, а фінансовий результат – ні.
Як повернути контроль над бізнесом у такому разі?
Почати будувати фінансову систему. Багато підприємців вважають, що спочатку потрібно масштабувати бізнес, а вже потім упорядковувати процеси. Але саме відсутність прозорої фінансової системи стає головним бар’єром для подальшого зростання.
Ми починаємо з діагностики – аналізуємо фінанси, бізнес-модель, систему управління та ризики, і, як підсумок, формуємо звітність. Зокрема, показуємо власнику, як працює дебіторська заборгованість, що відбувається із запасами, яка реальна собівартість продукту, де формується прибуток і де компанія втрачає маржу.
Команда «Голдман Аудит»
У цей момент відбувається найважливіша зміна: власник бачить бізнес цілісно і починає ухвалювати рішення на основі реальних даних. Це кардинально змінює якість управління компанією.
Чи були випадки, коли фінансовий аналіз кардинально змінив стратегічне рішення власника?
Так відбувається постійно. Якось виробнича компанія планувала інвестувати в один із напрямів бізнесу, який демонстрував найвищі обсяги продажів, швидко зростав і видавався найбільш перспективним. Власник був переконаний, що саме цей напрям має стати основою майбутнього розвитку компанії.
Однак після нашого детального аналізу та побудови фінансової моделі картина виявилася зовсім іншою. Напрям, який забезпечував близько 40% обороту, мав найнижчу маржинальність і постійно потребував додаткових вливань коштів. Фактично кожна нова гривня продажів не посилювала бізнес, а навпаки – створювала додатковий тиск на його ліквідність. Коли власник побачив реальну економіку, то переглянув продуктову стратегію та змістив фокус на більш маржинальні продукти.
Катерина Чабанова,
засновниця та СЕО «Ракета продажів»
Ми прийшли в «Голдман Аудит» за аудитом бухгалтерського обліку, а отримали відчуття, що наш бізнес перебуває в надійних руках. Команда компанії постійно попереджає, нагадує, уточнює та завчасно проговорює всі важливі моменти. Завдяки цьому зникла тривога, що щось може залишитися поза увагою або бути зробленим невчасно. Тепер я впевнена: усі процеси під контролем, а важливі питання вирішуються ще до того, як вони стають проблемою.
У чому ваша ключова експертиза?
Незалежний погляд на бізнес. Як зовнішні партнери бізнесу ми можемо оцінювати ситуацію без емоційної прив’язаності та внутрішніх корпоративних обмежень.
Сьогодні ми супроводжуємо понад 350 груп компаній із різних галузей, тому бачимо закономірності, які окремий власник може не помічати роками. Особливо цінним такий погляд стає в періоди масштабування, виходу на нові ринки, трансформації бізнесу або під час складних партнерських взаємин.
Команда «Голдман Аудит»
З якими секторами ви працюєте найчастіше?
Найбільшу частку портфеля становлять виробничі компанії. Також ми працюємо з дистрибуцією, будівництвом, сервісним бізнесом, агросектором та ІТ. Але незалежно від галузі проблеми схожі: відсутність управлінського обліку, нерозуміння реальної прибутковості, неконтрольований ріст витрат та залежність бізнесу від одного власника.
При цьому близько 30% наших клієнтів – іноземні компанії, і ми плануємо надалі розвивати співпрацю з ними.
Як повномасштабна війна змінила потреби бізнесу та роль фінансового консультанта?
Якщо раніше клієнти зверталися переважно за бухгалтерським або юридичним супроводом, то після початку повномасштабного вторгнення бізнес став уважніше ставитися до фінансів, планування та управління ризиками. Відповідно, змінився і наш підхід. Ми допомагаємо шукати можливості для розвитку навіть у складних обставинах.
Наприклад, під час енергетичної кризи ми рекомендували підприємцям використовувати доступні інструменти фінансування. Наразі існує чимало грантових програм і механізмів співфінансування, про які бізнес часто просто не знає. Головне – правильно прорахувати економіку проєкту та зрозуміти, як залучені кошти допоможуть створити додаткову цінність для компанії.
Команда «Голдман Аудит» Ілюстрація надана пресслужбою
Ми працювали з компаніями, які придбали генератори вартістю від €50 000 до €200 000 завдяки грантовим коштам, де власні вкладення становили лише близько 30%.
Як ви доносите власникам неприємні висновки – щоб це ставало поштовхом до змін, а не демотивувало?
Наше завдання – не критикувати, а створювати основу для ухвалення нових, більш ефективних рішень. Для цього ми показуємо цифри, тенденції та можливі сценарії розвитку подій.
Іноді це непросто. Буває боляче дивитися на бізнес, де власник – блискучий фахівець, але вся компанія фактично тримається на одній людині й не може масштабуватися далі певної точки. Тоді ми чесно показуємо: ось ваша поточна стеля зростання і ось які зміни потрібні, щоб її подолати. Спочатку такі висновки важко прийняти, але бізнес має працювати на результат.
Команда «Голдман Аудит»
Якщо клієнт поки не готовий чути наші рекомендації, ми не тиснемо. Він переходить у більш спокійний формат взаємодії, працює самостійно, а коли стикається з новими викликами або виходить на новий етап розвитку, повертається до активної співпраці.
Тарас Карпенко,
співзасновник концертної агенції Royal Tributes (Королівські почесті, – ред.)
Ми прийшли з конкретною проблемою: не розуміли, як рухаються гроші у трьох країнах (Україна, Польща та Іспанія). «Голдман Аудит» допоміг налаштувати управлінський облік і звести все в єдину картину. Але, мабуть, найбільше вразила швидкість комунікації: будь-який запит – і відповідь приходить миттєво.
Чого, на вашу думку, сьогодні найбільше бракує українському бізнесу з точки зору фінансової та управлінської інфраструктури?
На ринку все ще бракує системи, яка була б водночас функціональною, стійкою до змін законодавства та зручною для користувачів. Тому ми долучилися до кількох проєктів із розробки нових облікових систем як консультанти та тестувальники. Зокрема, ми беремо участь у створенні нових українських облікових систем, які мають поєднати автоматизацію, аналітику та відповідність українському законодавству, наприкла,д на заміну BAS.
Сподіваємося, що вже найближчим часом на ринку зʼявиться якісний український продукт, який допоможе компаніям ефективніше працювати з фінансами та управлінськими даними.
Що б ви сказали власнику, який відкладає зміни до «кращих часів»?
За понад 20 років роботи я ще не зустрічала власника, який би сказав: «Зараз у мене достатньо часу, ресурсів і повна визначеність». Ідеального моменту для змін не існує. Натомість існує ціна бездіяльності. І часто вона вища за вартість самих змін.
Тому найкращий момент для змін – не тоді, коли настане повна визначеність, а зараз.
