як оцінити інвестиції в нерухомість до будівництва — Forbes.ua

За цією моделлю вже пʼять років працює консалтингово-девелоперська компанія Ino. The Developer. Компанія реалізує проєкти для бізнесів і приватних інвесторів, працює з різними класами нерухомості та залучає міжнародних партнерів. Forbes Brand Voice поговорив із засновницею Ino. The Developer Валентиною Кравченко про те, як сформувалася бізнес-модель компанії та що дає робота з різними типами нерухомості.

Девелопмент як сервіс: модель, клієнти і захист капіталу

Як ви визначаєте модель Ino. The Developer? Чим класичний девелоперський підхід відрізняється від консалтингово-девелоперського?

Для мене девелопмент – це шлях від ділянки до запуску обʼєкта. Система рішень про продукт, економіку, землю, архітектуру, інженерію, фінансування й майбутню експлуатацію. І найбільша цінність часто створюється або втрачається саме на стику цих рішень.

У класичній моделі девелопер бере на себе весь цикл. В Ino. The Developer девелоперська компетенція гнучка: ми можемо провести стратегічний аудит, дати другий професійний погляд на вже ухвалені рішення, сформувати концепцію, посилити команду клієнта або вести весь девелоперський цикл. 

Це не дві різні бізнес-моделі, а різна глибина залучення. Ми підключаємося на тій стадії, де наша експертиза створює найбільшу додану вартість.

Найкращий момент для цього – поки не ухвалено найдорожчих незворотних рішень. Змінити функцію чи масштаб на рівні ідеї значно дешевше, ніж після проєктування. Тому до нас можна прийти лише з ідеєю чи бізнес-завданням, навіть без ділянки та чіткого бачення обʼєкта. Решту ми допоможемо сформувати.

Ця модель була закладена від початку чи її сформували запити клієнтів?

Не можу сказати, що ми повністю заклали її на старті. Вона виросла з практичного досвіду та реальних запитів ринку. 

Ми починали з класичного повного циклу, але побачили, що клієнтам не завжди потрібен девелопмент від А до Я. Часто найкорисніше посилити саме критичну ланку їхньої системи.

Хто сьогодні ваш клієнт і з якими запитами до вас приходять?

Це власник бізнесу або капіталу, який має землю, нерухомість чи компанію і шукає відповідь на два питання: як перетворити наявний ресурс на сильний продукт і який сценарій розвитку буде економічно виправданим. Для власника ділянки чи інвестора ми визначаємо масштаб, модель доходу та ризики.

Для діючого бізнесу нерухомість – не самоціль. Нове виробництво, склад, офіс чи житло для працівників мають допомагати компанії зростати, скорочувати витрати й бути стійкішою. 

Особливо це помітно в логістиці: для ритейлера чи виробника склад – це здатність фізично продовжувати роботу. І 2026-й зробив це питання гострим. За даними Expandia, у першому півріччі цього року вакантність складів у Київському регіоні впала до 2,5%, а попит зріс на 46%, до 160 000 кв. м. Від початку повномасштабної війни регіон втратив понад 650 000 кв. м складських площ, а за пів року знищено близько 80% холодильних складів Київщини. Тож ринок уже не просто відбудовує площі, а перепроєктовує логістичні ризики бізнесу.

Зараз ми ведемо девелопмент логістичного центру для діючої компанії. Спершу вивчаємо її операційну модель, плани росту й ризики і лише потім визначаємо, який обʼєкт, якої потужності й де їй потрібен. Це може означати, наприклад, що замість одного великого центру бізнесу потрібні кілька менших; замість максимальної площі зараз – можливість швидко масштабуватися через три роки; замість найдешевшої ділянки – локація, яка краще працює для транспортних потоків.

Один з інструментів на етапі, що передує девелопменту, – feasibility study (з англ. – техніко-економічне обґрунтування проєкту). Що саме ви досліджуєте й на які питання інвестора воно має відповісти?

Ми аналізуємо ринок, локацію, попит, обмеження та фінансову модель, щоб зрозуміти, який продукт має сенс створювати саме тут. 

На виході інвестор отримує сценарій: що й для кого будуємо, якої площі та конфігурації, скільки потрібно капіталу, звідки береться дохід, які припущення критичні та як зміниться економіка, якщо вони не справдяться. Це і є відповідь на питання, інвестувати чи ні.

Чи бувало, що результати такої оцінки змушували суттєво змінити концепцію або відмовитися від інвестиції?

Так, і саме для цього вона потрібна: мета дослідження – зʼясувати, за якої конфігурації інвестиція справді має сенс. Дослідження може показати, що проєкт варто зменшити, змінити функцію, відмовитися від дорогої інфраструктури, за яку ринок не заплатить, або розбити будівництво на черги. На цьому етапі зміна концепції коштує лише часу команди, на будівництві – вже реальних грошей.

Показовий приклад – наш флагманський проєкт Karpaty International School & Community Space у Перечині. Після початку повномасштабного вторгнення на Закарпаття переїхало багато сімей, а якісних шкіл бракувало, тож створити її треба було оперативно. Найшвидшим рішенням здавалася адаптація типового проєкту. Проте аналіз показав, що він не відповідає ні ділянці, ні майстер-плану, ні освітній моделі та обмежить розвиток і експлуатацію школи.

Ми показали інвестору ціну цього вибору: виграш у часі на старті обернеться слабшим і дорожчим у перспективі активом. У межах погоджених інвестиційних рамок школу спроєктували заново разом з Archimatika, яка має сильну експертизу в освітніх просторах. Вийшло 20 000 кв. м зі STEM-лабораторіями, обсерваторією, мистецькими студіями, спорткомплексом і протирадіаційним укриттям.

Чому компанії чи приватному інвестору вигідніше довірити девелопмент зовнішній команді, ніж братися самому?

Для більшості наших клієнтів девелопмент – не основна справа. Якщо вони почнуть будувати самостійно, їм доведеться вчитися на ходу й на власних помилках. 

Зовнішня команда вже пройшла цей шлях і бере на себе управління всім складним процесом. Проєкт рухається швидше, доводиться менше переробляти й виправляти технічні огріхи, а бюджет не розповзається. І власник щоразу ухвалює рішення, маючи перед собою чітку картину, а не інтуїцію.

Від бізнес-гіпотези до запуску: як працює повний цикл Ino. The Developer

Що на практиці означає повний цикл у вашій моделі? За які етапи, рішення та результат ви відповідаєте?

Повний цикл означає, що проєкт залишається цілісним на кожному етапі. Бо проєкт може бути правильним на старті, але дорогою втратити логіку: архітектура додає свої обмеження, інженерія – свої, бюджет оптимізують, на будівництві зʼявляються заміни. Кожне рішення окремо логічне, а в сумі обʼєкт уже не відповідає бізнес-моделі інвестора.

Ми перевіряємо життєздатність проєкту, формуємо продукт та економіку, організовуємо дозволи й будівництво, управляємо бюджетом і строками. 

На виході ми відповідаємо за актив, який можна запустити, продати, здати в оренду чи експлуатувати відповідно до економіки, затвердженої інвестором.

Як ви поєднуєте девелоперську, архітектурну, інженерну та фінансову логіку? І хто ухвалює фінальне рішення, коли думки в команді розходяться?

Архітектор, інженер, фінансист чи оператор – кожен бачить проєкт крізь свою професійну оптику. Наше завдання як девелопера – зібрати ці погляди в одну систему. 

Кожне рішення ми перевіряємо на відповідність бізнес-моделі, бюджету, строкам і потребам користувача. Архітектурно сильне рішення може суттєво збільшити капітальні витрати, не додавши цінності ні користувачу, ні доходу. А найдешевша інженерія зекономить на старті, але зробить обʼєкт дорожчим в експлуатації на наступні 10 років. 

Тому універсально «найкращого» рішення не існує – є те, що працює для проєкту загалом. Якщо позиції розходяться, фінальне рішення ухвалюємо разом із власником, тримаючи баланс між продуктом, економікою, якістю, ризиками та експлуатацією.

Які компетенції ви тримаєте всередині компанії, а для чого залучаєте зовнішніх фахівців?

У нас є ядро компетенцій, яке визначає якість і логіку проєкту: технічна, фінансова та юридична експертиза, продукт, маркетинг і урбаністика. 

Під конкретне завдання ми залучаємо архітекторів, інженерів, операторів, технічних консультантів і міжнародних експертів, якщо їхній досвід посилює результат. Для школи, готелю чи складу потрібна зовсім різна експертиза. Тих, хто потім керуватиме обʼєктом, ми залучаємо ще на етапі концепції: не можна спершу збудувати склад, а потім просити бізнес підлаштувати під нього логістику.

Але залучити експертів не означає передати їм відповідальність. За цілісність рішень, бюджет, строки та кінцевий результат відповідаємо ми.

Які професійні принципи ви як засновниця заклали в основу компанії? Що для вас є критерієм якісного девелоперського рішення?

Людиноцентричність. Для мене це спосіб ухвалювати професійні рішення й створювати цінність для міста, громади та користувачів просторами. Ми самі живемо тут із нашими родинами, тому для нас девелопмент – не лише фінансова модель, прив’язана до конкретної ділянки. Ми оцінюємо успішність проєкту не тільки його економікою, а й тим, наскільки він потрібен людям і здатен створювати цінність у довгостроковій перспективі.

Якість девелопменту визначає не тип чи масштаб обʼєкта. Важливо, чи розвʼязує він реальне завдання, чи дає людині безпечний, комфортний і корисний простір, а інвестору – життєздатний актив.

Еволюція Ino. The Developer і масштабування консалтингово-девелоперської моделі

Як змінилася компанія за роки розвитку і що сьогодні визначає ваш вибір проєктів?

Сама модель за майже пʼять років радикально не змінилася: від початку ми будували сильну команду для складних завдань. Змінилася її спроможність. З кожним проєктом ми доповнюємо компетенції, бачимо власні слабкі місця й перетворюємо досвід на стандарти.

Зі зрілістю прийшла вибірковість. Ми відмовимося навіть від вигідного контракту, якщо не матимемо реального впливу на продукт і ключові рішення, бо без цього неможливо відповідати за результат.

Наскільки поширена така модель за кордоном? Що з міжнародних практик ви адаптуєте в Україні, а що неможливо перенести без урахування місцевих умов?

За кордоном це звична практика: власник довіряє управління активом професійній команді. В Україні інвестори історично розвивали активи самостійно. 

Просто скопіювати міжнародні практики не вийде, бо відрізняються фінансування, регулювання, безпекові умови та ціна ризику. Тому ми адаптуємо стандарти й якість девелоперського управління до українських реалій. 

Які проєкти й клієнти, зокрема міжнародні, будуть для вас пріоритетними найближчі три–пʼять років? 

Ми зосередимося на складних проєктах, де треба сформувати концепцію, модель розвитку й довгострокову цінність. 

У горизонті трьох–пʼяти років ми хочемо стати локальним партнером для міжнародних інвесторів, фондів, операторів і компаній, які заходять в Україну чи розширюються тут. Їм потрібен не ще один консультант чи підрядник, а команда на місці, яка візьме на себе роль девелопера й відповідальність за те, як капітал перетвориться на працюючий актив. Думаю, і в Україні ця модель стане нормою, щойно побільшає інвесторів, для яких нерухомість – не основний бізнес. Адже не кожному інвестору потрібно ставати девелопером. Але кожному великому проєкту нерухомості потрібна компетентна девелоперська функція.